Cómo visualizar los grupos de interés que están influyendo en tu proyecto

Mapas de los círculos de interés (gestión estratégica de los

Cuando hablamos de los grupos de interés, realmente ¿de qué estamos tratando? ¿Es posible establecer u diálogo con ellos o gestionarlos de alguna manear? Una parte importante en la gestión estratégica de los activos intangibles de una empresa es el conocimiento de las partes interesadas en el diseño de un servicio.

Estas partes interesadas son individuos o grupos de personas que pueden impactar o ser afectados por el diseño y la prestación de un servicio existente o futuro. A la hora de gestionar la reputación corporativa es imprescindible conocer a los potenciales clientes y a las partes interesadas, a quiénes quizás nunca se les prestó atención.

Primer paso:  Identificar a los agentes implicados

Todo producto debe adaptarse a su público objetivo, por ello, tenemos que determinar el público al que deseamos llegar por medio de análisis cualitativos proporcionados por encuestas temáticas, tormentas de ideas y la observación para recopilar datos. ¿Quién es el público de nuestro producto? ¿Está preparada la audiencia para recibir la información que se le proporciona? ¿Qué necesitan aprender para usar la información de manera efectiva? ¿Que es lo que ya entienden? Adicionalmente se pueden dar un enfoque cuantitativo para confirmar los primeros análisis y realizar árboles, diagramas de Venn, matrices y mapas de la compañía y las empresas asociadas.

Se trataría de poner nombres y caras sobre los miembros de la sociedad que son de interés para los negocios y así reforzar la credibilidad de la información que se les presenta.

Las partes interesadas clave: Aquellas personas o grupos que tienen una influencia significativa en el diseño del servicio o que se ven afectados significativamente por el mismo y cuyos intereses e influencia deben ser reconocidos para asegurar su éxito. Un grupo o individuo clave podría poner fin a un determinado proyecto (alta dirección).

El entorno interno: Son personas o grupos de personas que son parte de la organización (accionistas, empleados, directivos, personas que integran la organización).

El entorno externo: Son personas o grupos de personas con ‘intereses creados’ en la organización (activistas, inversores, proveedores, consumidores, clientes, autoridades reguladoras, ONGs, gobiernos y Administraciones Públicas, competidores, entorno social, entorno ambiental).

Conocer los cuatro modelos de mapeo

Un mapa de grupos de interés es una herramienta que ayuda a identificar y clasificar de manera visual a las distintas partes interesadas en función de diferentes parámetros y atributos: interés, influencia, legitimidad, participación, poder o creatividad.

Modelo de Gardner (1986): Matriz de poder y dinamismo

El modelo de mapa de grupos más común es la matriz de poder de James R. Gardner que clasifica a los individuos y grupos de acuerdo al poder que poseen en las estrategias de la empresa y su capacidad para tomar decisiones (dinamismo) sobre una matriz.  Señala la dirección en la que se debe canalizar el esfuerzo “político” o de gestión antes de tomar algunas medidas o acciones.

 

Matriz genérica de poder e interés (Gardner, Mendelow)
Matriz genérica de poder e interés (Gardner, Mendelow)

 

Modelo de Mendelow (1991):  Matriz de poder e interés

El modelo de Aubrey L. Mendelow (Kent State University, Ohio) presenta, como Gardner, una matriz  para identificar a los grupos que influyen en la organización. Posee dos ejes críticos: el potencial de estos actores para influir en  la organización y el potencial de estos grupos de interés de cooperar con la organización.

Diagrama de Venn en el cual se relacionan las variables poder, legitimidad y urgencia (Modelo de Mitchell, Agle y Wood)
Diagrama de Venn en el cual se relacionan las variables poder, legitimidad y
urgencia (Modelo de Mitchell, Agle y Wood)

Modelo de Mitchell, Agle y Wood (1997): Diagrama de Venn

El modelo clasifica a los ‘stakeholders’ en siete tipos según tres variables, poder, legitimidad y urgencia que se resume en un diagrama de Venn.

La variable ‘poder’ significa la capacidad del ‘stakeholder’ de influenciar en la organización. La variable ‘legitimidad’ se refiere a la relación y a las acciones del grupo de poder con la organización en términos de participación, propiedad o conveniencia. La ‘urgencia’ alude a los requisitos que los grupos o individuos plantean a la organización en términos de urgencia y oportunidad.

Así, la combinación de estos tres atributos  lleva a siete tipos de ‘stakeholders’: latentes, discrecionales, reclamantes, dominantes, peligrosos, dependientes y definitivos (jugadores clave).

Modelo de Bourne & Walker (2005):  El círculo de poder

El diagrama del círculo de partes interesadas sirve para identificar y visualizar la influencia relativa de cada uno de los principales interesados ​​y planificar formas de interactuar y gestionar sus expectativas o contribuciones.

 

El diagrama del círculo de partes interesadas: proximidad, influencia y poder.
El diagrama del círculo de partes interesadas: proximidad, influencia y poder.

 

Para desarrollar el “círculo”, las partes interesadas se ponderan según tres características:

Eje del círculo de poder:  Algunas partes interesadas pueden ‘matar’ el proyecto usando su propio poder; en cambio, otras partes interesadas tienen el poder de cambiar o dañar el proyecto, pero no pueden por sí mismas cancelarlo o ‘matarlo’.

Eje de proximidad: Este eje considera cuál es la asociación de una parte interesada con el día a día del proyecto. El pequeño círculo en el centro del diagrama representa el proyecto. El espacio entre los dos círculos representa la esfera de influencia del proyecto en toda su comunidad de actores. La proximidad de una parte interesada al proyecto está representada por la proximidad de su segmento al proyecto en el centro.

Eje de urgencia o importancia: La anchura del arco representa la cantidad de urgencia o importancia atribuida a una parte interesada desde la perspectiva de los equipos (es decir, la probabilidad de que el ‘stakeholder’ use su poder), cuanto más amplio sea el segmento, mayor será la urgencia.

 

 

 

Referencias

James R. Gardner, Rober Rachlin, H. W. Allen Sweeney: Handbook of Strategic Planning (1986)

ehow.com: What Is a Stakeholder Map?

CSR Europe: The Sustainable Development Goals (SDGs): The value for Europe.

ORSE: Observatoire de la responsabilité sociétale des entreprises.

Imperial College London: Project Stakeholder Analysis (doc template)

Blackwell Publishing: Construction Stakeholder Management (pdf).

Project Management Institute: Visualizing stakeholder influence (article, 2006)

CHARTS: Flujos cuantitativos y el diagrama de Sankey

Diagrama de Sankey

El diagrama de Sankey es un tipo específico de gráfico de flujo, en el que la anchura de las flechas se muestra proporcional a la cantidad de flujo. Tradicionalmente, dichas cantidades correspondían a la distribución de energía. Actualmente sirven para visualizar cualquier tipo de flujo, relación y transformación de cantidades (análisis cuantitativo).

Este diagrama se desarrolla gracias a los cambios introducidos durante la Segunda Revolución Industrial en Europa (1870-1914). Los pioneros de este tipo de gráfico fueron el ingeniero civil francés Charles Joseph Minard (1869) y el ingeniero naval irlandés Matthew Henry Phineas Riall Sankey (1898).

Las versiones actuales de estos diagramas de flujo permiten al usuario interactuar con las flechas, realizar zooms y explorar todos los detalles: Cómo se distribuyen las cantidades, dónde se producen las mayores pérdidas o ganancias o cuál es el objetivo de su uso.

Por ejemplo, podemos ver usos de este diagrama para representar conexiones y redes diversas como distribuciones de presupuestos o salarios, flujos de energía, balances energéticos, de tráfico aéreo o cambios en el voto de los electores.


ALGUNAS REFERENCIAS:

Diagrama del ingeniero irlandés M. H. P. R. Sankey (1853-1921) que ilustra los flujos de energía de una máquina de vapor.

La eficiencia energética de la máquina de vapor, 1899, Matthew Henry Phineas Riali Sankey
La eficiencia energética de la máquina de vapor, 1898, Matthew Henry Phineas Riali Sankey

 

Campaña de Rusia de Napoleón en 1812, Charles Joseph Minard (1781-1870). Para Edward Tufte, el gráfico de la campaña de Rusia que realizó Minard en 1861 ‘bien pudiera ser el mejor gráfico estadístico dibujado alguna vez’ (The Visual Display of Quantitative Information, 1983).

diagrama de Sankey de la invasión napoleónica de Rusia, Minard.
Diagrama de Sankey de la invasión napoleónica de Rusia, Charles Minard.

 

Carta figurativa de Charles Joseph Minard, 1862

Mapa que recoge los flujos mundiales de emigración en 1859, Charles Joseph Minard, París, 1862
Mapa que recoge los flujos mundiales de emigración en 1859, Charles Joseph Minard, París, 1862

 

Dos mapas (Boston Rare Maps) sobre el volumen de tráfico de barcos en el sistema de canales ruso. El mapa superior muestra el tráfico entre San Petersburgo (lago Ladoga) y el Volga. El mapa inferior visualiza el comercio entre Austria y Prusia en los ríos Bug y Vístula.

Movimiento de barcos en un canal, 1892, St. Petersburg
Movimiento de barcos en un sistema de canales, 1892, St. Petersburg

 

Diagramas para hace ruido

Hoy he repasado el email y he encontrado estas imágenes que hace ya tiempo envié a un buen amigo.
Diagramas de las conexiones de los pedales de guitarra.

El uso de infografía en la información diaria o en el marketing es mínimo en comparación con los usos que se le da en otros muchos campos: Allí son necesarios expertos en comunicación que sepan representar las cosas, buscar un orden, contextualizar. El mundo de la infografía no acaba entre las paredes de una redacción.

Aquí dos disposiciones para hacer mucho ruido.

Pedalera de Dave Grohl con los Foo Fighters, 2000.

J. Mascis, Dinosaur jr, 1996

Los diagramas los encontré en GuitarGeek.

Pan y gráficos

Una muestra de gráficos sobre el pan.
Viendo su evolución se puede aprender sobre visualización e infografía. 
Siento dejar esta entrada tan mal editada, pero es que Blogger me está dando problemas con algo que no acierto a corregir. Sorry.

Cómo se hace el pan
Ilustración en la tumba de Ramses II (1279-1213 a.C).

Precio del pan
1889-1890

Diagrama de la composición del pan
Sobre 1910
Una semana de racionamiento en la Armada Alemana.
1914

Valores nutritivos del pan
Sobre 1910
US Department of Food Materials

Mapa del pan en Francia
Coté France on the Autoroute du Sud


Poster de 1917, Primera Guerra Mundial.

USA Today Snapshot
Fecha desconocida
En la galería de Terrible Infographics

Bread Salt Chart
Clarín, Jaime Serra
2008

Panne
2009

Los ingredientes del pan de centeno danés
Sara Krugman and Momo Miyazak, estudiantes de Instituto de Diseño Interactivo de Copenhague.
2012

Antonio Petruccelli, maestro de los años 30 y 40 del siglo XX

Si no conoces el trabajo de Antonio Petruccelli (Fort Lee, NJ, EEUU, 1907-1994), merece la pena que le prestes unos minutos de atención.
Ilustrador, diseñador, cartógrafo y diagramador muy inspirador, uno de los grandes del siglo XX.

Si pones en Google su nombre aparecen bastantes de sus fantásticas portadas para Fortune Magazine (desde 1935 hasta 1945) y The New Yorker.
Aquí os dejo algunas de sus gráficas.

US War Department, enero 1941

Antonio Petruccelli, The World´s Largest Distillery
Fortune

Antonio Petruccelli, Fortune Magazine, 1942

The main dynamics of the US Technological mobilization for war.

One big family, A Management Chart, Febrero, 1940

Italia, 1934

Portada de Fortune, junio 1937

Estos son algunos links que recogen su trabajo:

· Master Illustrator, Antonio Petruccelli

· Antonio Petruccelli en Fulltable, cronología de sus trabajos (muy recomendable)

· Vintage Fortune en Facebook

· Society of Illustrator

Curvas de aprendizaje

Esta semana he buscado modelos gráficos para conceptualizar el aprendizaje. Estos son algunos ejemplos:

En este modelo de SoftPrayog, las coordenadas son el grado de conociemiento frente a el tiempo en que uno se dedica a una materia. Lógicamente, se empieza de cero y se va acumulando conocimiento en el tiempo. Es un método progresivo y supone que la dedicación nunca bajará la guardia.
El avance es lento en las primeras etapas hasta que llega un ritmo de aprendizaje muy fuerte. Luego se frena.

Un ejemplo, de After Klein & Eseryl (2006) y recogido en Edublogs, que aplica el modelo en S al desarrollo en el ambiente empresarial.

En este segundo ejemplo, de Whitney Johnson es su blog de Harvard Business Review, se añanden dos ciclos que van a determinar la evolución en la curva de aprendizaje: El círculo virtuoso y el círculo vicioso.
El confort en el trabajo y el automatismo en las cosas hacen que la curva se frene y quede plana en su final. La persona entra en un círculo vicioso cuando domina su trabajo y entra a competir con las élites de su materia. En esta zonas es más difícil superarse. Si la línea S se ha terminado, mejor empezar a contruir una nueva para volver a competir.

“One anecdotal example of how the S-curve model can help us better predict the future is the experience of golfer Dan McLaughlin. Never having played 18 holes of golf, in April 2010, McLaughlin quit his job as a commercial photographer to pursue a goal of becoming a top professional golfer through 10,000 hours of deliberate practice. During the first 18 months, improvement was slow as McLaughlin first practiced his putting, chipping, and his drive. Then, as he began to put the various pieces together, improvement accelerated, consistent with hypergrowth behavior. While he didn’t track how quickly his handicap decreased, making it impossible for us to build an S-curve, 28 months into the project, he has surpassed 91% of the 26 million golfers who register a handicap with the US Golf Association (USGA) database. Not surprisingly, his rate of improvement (if measured as handicap) is now slowing as he faces competition from the top 10% amateur golfers”.

Emociones y conocimiento

Los modelos de aprendizaje están ligados a las emociones personales del Homo Sapiens. Esta gráfica rescatada del sitio de Barry Kort expone la emociones constructivas y las destructivas que influyen en el aprendizaje.

Curvas de aprendizaje en diseño

En este artículo de Hugh Dubberly se leen muchos párrafos interesantes. En el campo del diseño, los cambios han sido enormes durantes los últimos 30 años. Por ello, es fundamental para los diseñadores emprendan nuevas curvas de conocimiento antes de agotar aquella en la que se encuentran.
Este gráfico sobre el éxito del iPod es muy explicativo.

‘To understand the success of iPod, compare all four measures of design quality, not just product-design quality. Apple and its competitors are roughly even on manufacturing quality and product design, but Apple has a considerable lead in both interaction design and service design’.

La curva de conocimiento de un fotógrafo

Natasha Leigh reproduce en su página digital la curva de aprendizaje de un fotógrafo (no he encontrado la fuente original), que se podría aplicar a cualquier oficio. Esta gráfica añade en la fase inicial un aspecto subjetivo, el sentimiento de capacidad del fotógrafo en cuestión es fuerte, cuando empieza en la profesión piensa que lo todo lo que retrata es fabuloso. Luego llega el bajón. Se da cuenta que no sabe nada y entonces comienzan varias curvas de aprendizaje, cada una para las diferentes técnicas fotográficas.

Dificultad en la compresión vs tiempo

Para finalizar, esta gráfica de la Introducción a la Programación Orientada a Objetos (Refractoring and Design Patterns) se centra en la dificultad intrínseca de una materia sobre el tiempo dedicado a ella. Al principio, todo es muy complicado y difícil de entender.

Conforme pasa el tiempo y se obtienen conocimientos, el aprendizaje se hace más sencillo. No os perdáis el resto de gráficas en la introducción.

GRAPHICS: The Surgery Book

Esta semana también estuve ordenando algunos libros en casa. The Surgery Book me cayó sobre un pie y no tuve más remedio que volver a ojearlo, algunos años después de comprarlo. Una obra excelente de The Diagram Group publicada originalmente en 1993.

350 ilustraciones, de temática médica (corazones, oídos, pulmones) y sobre todo quirúrgica (cómo se opera en la cabeza, por ejemplo), en blanco y negro. Sin sangre, sin color, limpias. Y en esquema, al grano, sin adornos. Paso a paso.

The Surgery Book: An Illustrated Guide to 73 of the Most Common Operations

The Diagram Group.
Paperback: 448 pages.
Publisher: St. Martin’s Griffin; 1 edition (January 15, 1997)

Author: Dr. Robert Youngson

Coordinator: Jane Robertson

Editor: Margaret Doyle

Copy Editor: Mike Darton

Designer: Richard Hummerstone

Production: Chapman Bounford & Associates, T. J. Graphics

Artists: James Dallas, Brian Hewson, Kyri Kyriacou, Lee Lawrence, Ali Marshall.

ISBN-10: 0312152183.
ISBN-13: 978-0312152185

GRAPHICS: Wolfram MathWorld

Ayer me encontré esta página de matemáticas. Se llama Wolffram MathWorld y su ‘lema es la fuente de matemáticas más extensa de la web’.

Recordé los tiempos del instituto y la lucha constante contra los elementos del álgebra. Pobres libros. Ahora los buscó y cuestan una pasta. El caso que llegué al capítulo de gráficos y descubrí un tesoro. Para resumir, gráficos matemáticos que, como podréis ver, son unos diagramas estupendos para organizar contenidos informativos. Ya lo sé, no estamos descubriendo la pólvora. Ayer disfruté muchas horas repasando las formas y geometrías propuestas por Eric w. Weisstein. Gracias.

Publinfografía

La publicidad recurre a los diagramas para multiplicar el efecto llamada del consumidor. No es nuevo. Nada es nuevo. Estos tres ejemplos no nos dejan indiferentes. Se trata de tocar la fibra sensual para que el receptor recuerde la historia publicitaria durante unas horas, la comente con sus amigos o incluso haga un post como éste.

Bonhams recurre a una de las piezas de la colección “Prints” para anunciar su subasta. Un diagrama de Julian Opie llamado ‘This is Shahnoza’. Pudo llamarse ‘Cómo se baila en la barra fija’ o ‘Guía para bailarinas exóticas’. Precio de salida, 25.000 libras. No esta mal. Aquí, un video animado de los diagramas.

Modelos y Líbor

Me han llamado la atención esta explicación de Michelle Rowan, editora de diseño, hablando de cómo se hacen la portada del Chicago Tribune:

“(…) With everything in place, senior editors review Page 1 and make suggestions. Break time? Nope, breaking news! If there’s a late trial verdict, a perfect game in baseball or a celebrity’s death, we tear everything up and start over – with only an hour left to meet deadline. But we’re all night owls, and we do our best work after 9 o’clock”.

No tienen desperdicio la entrevista de Jonathon Berlin (SND) a Joe Ward, Editor Gráfico del NYT:

“Steve Duenes, the graphics director, started about a year ago having meetings to discuss ideas for Olympic preview pieces. Our goals for those graphics were to explore subjects we hadn’t tackled before and/or explore them using techniques we hadn’t used before. (…)”

Surfeando, me encontré en la página del Washington Post con este gráfico sobre el nuevo escándalo bancario mundial relativo al Líbor.

Encontré este otro del New York Times. Puro ‘print’. Fantástico ‘Breaking News’.

Sigo pensando en las velocidades de los diarios y sus equipos. La notoriedad de la noticia marca la marcha que hay que meter. El problema es saber qué es notorio y con cuántos jugadores se cuenta.