10 claves del rediseño de The Economist

Nueva mancheta, The Economist 2018

Este mes, The Economist (Reino Unido, 1843), una de las publicaciones semanales de asuntos de actualidad más reconocida del mundo, ha cambiado su aspecto en la versión impresa mirando expresamente hacia la salida digital de sus contenidos. El nuevo diseño ha sido dirigido por Stephen Petch hacia un aspecto más limpio y moderno: el último gran rediseño se realizó hace 17 de años (Erik Spiekermann y Penny Garrett, 2001).

Sección inaugural de detalles gráficos . The Economist, 20 de octubre de 2018..
Sección inaugural de detalles gráficos . The Economist, 20 de octubre de 2018..

1. Infografía y periodismo de datos
La revista presenta una nueva sección llamada “Detalles gráficos” que reemplaza la página de la sección existente de “Indicadores económicos y financieros”. Detalles gráficos aporta a la edición impresa la pericia visual del equipo de periodismo de datos (The Economist Data Team).

2. Revisión de los estilos infográficos y cartográficos ​​para clarificar la información.
Phil Kenny, director de Gráficos de The Economist: “Con estos cambios de diseño y nuevas incorporaciones, nuestra edición impresa ahora coincide con la amplia gama de productos de The Economist: un diseño uniforme, limpio y moderno, que configura The Economist para los años 2020 y más allá”.

3. Branding, somos branding.
Mejora de la consistencia de la marca en todos los productos: Cabecera de portada más grande, páginas más limpias e imágenes más atrevidas, adecuadas tanto para el quiosco de periódicos como para la pantalla móvil.

Tipografía Econ Sans.
Tipografía Econ Sans.
Tipografía Milo Serif
Tipografía Milo Serif

4. Tipografías optimizadas para web e impreso.
Nuevos tipos de letra optimizados para plataformas impresas y digitales, que ofrecen una mejor experiencia de lectur: Econ Sans (Dieter Hofrichter) y Milo serif (Mike Abbink).

Nuevo índice de contenidos, The Economist, 2018
Nuevo índice de contenidos, The Economist, 2018

5. Revisión de todas las secciones
Páginas de contenido completamente revisadas, diseñadas para que sean más claras y fáciles de navegar, incluido un panel expandido “En la portada” para señalar todas las portadas destacadas.

Ilustraciones sencillas e icónicas como punto de entrada en los contenidos.
Ilustraciones sencillas e icónicas como punto de entrada en los contenidos.

6. Renovación de la ilustración, marca de la casa.
Estilos de ilustración impactantes y audaces, aptos para la página impresa y la pantalla digital por igual.

Analistas, expertos, columnistas y editores, The Economist 2018
Analistas, expertos, columnistas y editores, The Economist 2018

7. Firmas y edición.
Periodistas en las principales ciudades de los cinco continentes (Washington DC, Tokio, Londres, Hong Kong, México City, Nueva York, Singapur, Nairobi, Amsterdam, Bruselas, París, Nueva Delhi, Seúl, Chicago…), corresponsales de ciencia, educación, negocios, finanzas, economía, política social, medio ambiente, cuerpo diplomático, exteriores, medios, banca, salud, innovación, productos digitales, tecnología, lengua, religión, mercados emergentes, periodistas de datos, analistas de datos, editores de datos, analistas políticos, expertos en consumo y puntos de venta, periodismo de guerra y de defensa, de cultura, de libros, de arte, expertos en China, en Oriente Medio, en Rusia, en el Brexit, en Trump.

Elementos de la noticia fácilmente adaptables en la web.
Elementos de la noticia fácilmente adaptables en la web.

8. Diseño digital y colaborativo
La web como canal de venta y suscripción. Los elementos del diseño son bloques de construcción listos para usar, creando un kit de herramientas que permite a los departamentos aplicar el diseño en todo los proyectos y continuar trabajando de forma independiente para dar vida al producto.

Rediseño de Economist.com, Stephen Petch , diseño y dirección de arte.
Rediseño de Economist.com, Stephen Petch, diseño y dirección de arte.


9. Fuerza en redes sociales

The Economist mantiene comunidades sociales sólidas en Facebook, Twitter, LinkedIn, Snapchat, LINE, Medium y otras redes sociales.

Nueva portada, The Economist 2018
Nueva portada, The Economist 2018

10. Marca y periodismo
En definitiva, el nuevo lenguaje del diseño de The Economist quiere reflejar la fuerza de la marca y el periodismo; una expresión visual reconocible al instante.

Cómo visualizar los grupos de interés que están influyendo en tu proyecto

Mapas de los círculos de interés (gestión estratégica de los

Cuando hablamos de los grupos de interés, realmente ¿de qué estamos tratando? ¿Es posible establecer u diálogo con ellos o gestionarlos de alguna manear? Una parte importante en la gestión estratégica de los activos intangibles de una empresa es el conocimiento de las partes interesadas en el diseño de un servicio.

Estas partes interesadas son individuos o grupos de personas que pueden impactar o ser afectados por el diseño y la prestación de un servicio existente o futuro. A la hora de gestionar la reputación corporativa es imprescindible conocer a los potenciales clientes y a las partes interesadas, a quiénes quizás nunca se les prestó atención.

Primer paso:  Identificar a los agentes implicados

Todo producto debe adaptarse a su público objetivo, por ello, tenemos que determinar el público al que deseamos llegar por medio de análisis cualitativos proporcionados por encuestas temáticas, tormentas de ideas y la observación para recopilar datos. ¿Quién es el público de nuestro producto? ¿Está preparada la audiencia para recibir la información que se le proporciona? ¿Qué necesitan aprender para usar la información de manera efectiva? ¿Que es lo que ya entienden? Adicionalmente se pueden dar un enfoque cuantitativo para confirmar los primeros análisis y realizar árboles, diagramas de Venn, matrices y mapas de la compañía y las empresas asociadas.

Se trataría de poner nombres y caras sobre los miembros de la sociedad que son de interés para los negocios y así reforzar la credibilidad de la información que se les presenta.

Las partes interesadas clave: Aquellas personas o grupos que tienen una influencia significativa en el diseño del servicio o que se ven afectados significativamente por el mismo y cuyos intereses e influencia deben ser reconocidos para asegurar su éxito. Un grupo o individuo clave podría poner fin a un determinado proyecto (alta dirección).

El entorno interno: Son personas o grupos de personas que son parte de la organización (accionistas, empleados, directivos, personas que integran la organización).

El entorno externo: Son personas o grupos de personas con ‘intereses creados’ en la organización (activistas, inversores, proveedores, consumidores, clientes, autoridades reguladoras, ONGs, gobiernos y Administraciones Públicas, competidores, entorno social, entorno ambiental).

Conocer los cuatro modelos de mapeo

Un mapa de grupos de interés es una herramienta que ayuda a identificar y clasificar de manera visual a las distintas partes interesadas en función de diferentes parámetros y atributos: interés, influencia, legitimidad, participación, poder o creatividad.

Modelo de Gardner (1986): Matriz de poder y dinamismo

El modelo de mapa de grupos más común es la matriz de poder de James R. Gardner que clasifica a los individuos y grupos de acuerdo al poder que poseen en las estrategias de la empresa y su capacidad para tomar decisiones (dinamismo) sobre una matriz.  Señala la dirección en la que se debe canalizar el esfuerzo “político” o de gestión antes de tomar algunas medidas o acciones.

 

Matriz genérica de poder e interés (Gardner, Mendelow)
Matriz genérica de poder e interés (Gardner, Mendelow)

 

Modelo de Mendelow (1991):  Matriz de poder e interés

El modelo de Aubrey L. Mendelow (Kent State University, Ohio) presenta, como Gardner, una matriz  para identificar a los grupos que influyen en la organización. Posee dos ejes críticos: el potencial de estos actores para influir en  la organización y el potencial de estos grupos de interés de cooperar con la organización.

Diagrama de Venn en el cual se relacionan las variables poder, legitimidad y urgencia (Modelo de Mitchell, Agle y Wood)
Diagrama de Venn en el cual se relacionan las variables poder, legitimidad y
urgencia (Modelo de Mitchell, Agle y Wood)

Modelo de Mitchell, Agle y Wood (1997): Diagrama de Venn

El modelo clasifica a los ‘stakeholders’ en siete tipos según tres variables, poder, legitimidad y urgencia que se resume en un diagrama de Venn.

La variable ‘poder’ significa la capacidad del ‘stakeholder’ de influenciar en la organización. La variable ‘legitimidad’ se refiere a la relación y a las acciones del grupo de poder con la organización en términos de participación, propiedad o conveniencia. La ‘urgencia’ alude a los requisitos que los grupos o individuos plantean a la organización en términos de urgencia y oportunidad.

Así, la combinación de estos tres atributos  lleva a siete tipos de ‘stakeholders’: latentes, discrecionales, reclamantes, dominantes, peligrosos, dependientes y definitivos (jugadores clave).

Modelo de Bourne & Walker (2005):  El círculo de poder

El diagrama del círculo de partes interesadas sirve para identificar y visualizar la influencia relativa de cada uno de los principales interesados ​​y planificar formas de interactuar y gestionar sus expectativas o contribuciones.

 

El diagrama del círculo de partes interesadas: proximidad, influencia y poder.
El diagrama del círculo de partes interesadas: proximidad, influencia y poder.

 

Para desarrollar el “círculo”, las partes interesadas se ponderan según tres características:

Eje del círculo de poder:  Algunas partes interesadas pueden ‘matar’ el proyecto usando su propio poder; en cambio, otras partes interesadas tienen el poder de cambiar o dañar el proyecto, pero no pueden por sí mismas cancelarlo o ‘matarlo’.

Eje de proximidad: Este eje considera cuál es la asociación de una parte interesada con el día a día del proyecto. El pequeño círculo en el centro del diagrama representa el proyecto. El espacio entre los dos círculos representa la esfera de influencia del proyecto en toda su comunidad de actores. La proximidad de una parte interesada al proyecto está representada por la proximidad de su segmento al proyecto en el centro.

Eje de urgencia o importancia: La anchura del arco representa la cantidad de urgencia o importancia atribuida a una parte interesada desde la perspectiva de los equipos (es decir, la probabilidad de que el ‘stakeholder’ use su poder), cuanto más amplio sea el segmento, mayor será la urgencia.

 

 

 

Referencias

James R. Gardner, Rober Rachlin, H. W. Allen Sweeney: Handbook of Strategic Planning (1986)

ehow.com: What Is a Stakeholder Map?

CSR Europe: The Sustainable Development Goals (SDGs): The value for Europe.

ORSE: Observatoire de la responsabilité sociétale des entreprises.

Imperial College London: Project Stakeholder Analysis (doc template)

Blackwell Publishing: Construction Stakeholder Management (pdf).

Project Management Institute: Visualizing stakeholder influence (article, 2006)

MAPS: Ovi, de Nokia

Gracias por visitar el sitio de Juantxo Cruz

Gracias por visitar el sitio de Juantxo Cruz

La empresa finlandesa entra en la competición con Google Maps (My Location) con su nuevo servicio de mapas para móviles (lanzado en noviembre).

Nokia se mueve hacia el mercado de los servicios al visualizar que en sus mercados hay ya más móviles que usuarios. Nokia tiene el 40% del mercado mundial y ha vendidos 470 millones de móviles en 2008.

Ovi ofrece servicios como tienda online, intercambio de fotografías, mapas digitales, mail y millones de direcciones de restaurantes, cines y lugares de interés.

Ovi:
http://www.ovi.com/services/

Google Maps Help Group:
http://groups.google.es/group/Google-Maps