El valle inquietante (‘The Uncanny Valley’) es una hipótesis acuñada por el profesor de robótica Masahiro Mori en 1970 que afirma que cuando la apariencia de un robot se parece más a un humano, la respuesta emocional del observador se irá haciendo más positiva. Sin embargo, llega un punto en el que la respuesta se vuelve muy negativa. En esa zona negativa se encontraría el valle inquietante. Pasado el valle, la empatía con el robot vuelve subir.
The Uncanny Valley: Existence and Explanations, Shensheng Wang, Scott O. Lilienfeld, and Philippe Rochat
Según la hipótesis, tenemos una respuesta psicológica negativa a los robots que casi se parecen al ser humano al apreciar algo extraño (nos da mal rollo, vemos algo siniestro, como un cadáver espeluznante).
En 1970 el Doctor Mori diseñó un gráfico en el cual se encuentra la representación de los diseños de los robots en función del parecido humano y como resultante obtenemos el agrado del diseño, dicho gráfico es el conocido como “Uncanny Valley”.
Se supone que el gusto por un robot aumenta cuanto más humano es, hasta que cruza hacia el valle (el área gris).
Wired: La hipótesis del valle inquietante aplicada a ‘celebrities’
Userlike: la hipótesis del valle inquietante aplicado a los servicios al cliente.
Referencias:
La influencia del Efecto ‘Uncanny Valley’ en el Diseño de un Robot Social (pdf), Anaís Garrell Zulueta
Face Reality: Investigating the Uncanny Valley for virtual faces, Rachel McDonnell, Trinity College Dublin (pdf)
Total Recoil: The Uncanny Valley is an Uncanny cliff, Jessica Outlaw (web)
Cuando hablamos de los grupos de interés, realmente ¿de qué estamos tratando? ¿Es posible establecer u diálogo con ellos o gestionarlos de alguna manear? Una parte importante en la gestión estratégica de los activos intangibles de una empresa es el conocimiento de las partes interesadas en el diseño de un servicio.
Estas partes interesadas son individuos o grupos de personas que pueden impactar o ser afectados por el diseño y la prestación de un servicio existente o futuro. A la hora de gestionar la reputación corporativa es imprescindible conocer a los potenciales clientes y a las partes interesadas, a quiénes quizás nunca se les prestó atención.
Primer paso: Identificar a los agentes implicados
Todo producto debe adaptarse a su público objetivo, por ello, tenemos que determinar el público al que deseamos llegar por medio de análisis cualitativos proporcionados por encuestas temáticas, tormentas de ideas y la observación para recopilar datos. ¿Quién es el público de nuestro producto? ¿Está preparada la audiencia para recibir la información que se le proporciona? ¿Qué necesitan aprender para usar la información de manera efectiva? ¿Que es lo que ya entienden? Adicionalmente se pueden dar un enfoque cuantitativo para confirmar los primeros análisis y realizar árboles, diagramas de Venn, matrices y mapas de la compañía y las empresas asociadas.
Se trataría de poner nombres y caras sobre los miembros de la sociedad que son de interés para los negocios y así reforzar la credibilidad de la información que se les presenta.
Las partes interesadas clave: Aquellas personas o grupos que tienen una influencia significativa en el diseño del servicio o que se ven afectados significativamente por el mismo y cuyos intereses e influencia deben ser reconocidos para asegurar su éxito. Un grupo o individuo clave podría poner fin a un determinado proyecto (alta dirección).
El entorno interno: Son personas o grupos de personas que son parte de la organización (accionistas, empleados, directivos, personas que integran la organización).
El entorno externo: Son personas o grupos de personas con ‘intereses creados’ en la organización (activistas, inversores, proveedores, consumidores, clientes, autoridades reguladoras, ONGs, gobiernos y Administraciones Públicas, competidores, entorno social, entorno ambiental).
Conocer los cuatro modelos de mapeo
Un mapa de grupos de interés es una herramienta que ayuda a identificar y clasificar de manera visual a las distintas partes interesadas en función de diferentes parámetros y atributos: interés, influencia, legitimidad, participación, poder o creatividad.
Modelo de Gardner (1986): Matriz de poder y dinamismo
El modelo de mapa de grupos más común es la matriz de poder de James R. Gardner que clasifica a los individuos y grupos de acuerdo al poder que poseen en las estrategias de la empresa y su capacidad para tomar decisiones (dinamismo) sobre una matriz. Señala la dirección en la que se debe canalizar el esfuerzo «político» o de gestión antes de tomar algunas medidas o acciones.
Matriz genérica de poder e interés (Gardner, Mendelow)
Modelo de Mendelow (1991): Matriz de poder e interés
El modelo de Aubrey L. Mendelow (Kent State University, Ohio) presenta, como Gardner, una matriz para identificar a los grupos que influyen en la organización. Posee dos ejes críticos: el potencial de estos actores para influir en la organización y el potencial de estos grupos de interés de cooperar con la organización.
Diagrama de Venn en el cual se relacionan las variables poder, legitimidad y urgencia (Modelo de Mitchell, Agle y Wood)
Modelo de Mitchell, Agle y Wood (1997): Diagrama de Venn
El modelo clasifica a los ‘stakeholders’ en siete tipos según tres variables, poder, legitimidad y urgencia que se resume en un diagrama de Venn.
La variable ‘poder’ significa la capacidad del ‘stakeholder’ de influenciar en la organización. La variable ‘legitimidad’ se refiere a la relación y a las acciones del grupo de poder con la organización en términos de participación, propiedad o conveniencia. La ‘urgencia’ alude a los requisitos que los grupos o individuos plantean a la organización en términos de urgencia y oportunidad.
Así, la combinación de estos tres atributos lleva a siete tipos de ‘stakeholders’: latentes, discrecionales, reclamantes, dominantes, peligrosos, dependientes y definitivos (jugadores clave).
Modelo de Bourne & Walker (2005): El círculo de poder
El diagrama del círculo de partes interesadas sirve para identificar y visualizar la influencia relativa de cada uno de los principales interesados y planificar formas de interactuar y gestionar sus expectativas o contribuciones.
El diagrama del círculo de partes interesadas: proximidad, influencia y poder.
Para desarrollar el «círculo», las partes interesadas se ponderan según tres características:
Eje del círculo de poder: Algunas partes interesadas pueden ‘matar’ el proyecto usando su propio poder; en cambio, otras partes interesadas tienen el poder de cambiar o dañar el proyecto, pero no pueden por sí mismas cancelarlo o ‘matarlo’.
Eje de proximidad: Este eje considera cuál es la asociación de una parte interesada con el día a día del proyecto. El pequeño círculo en el centro del diagrama representa el proyecto. El espacio entre los dos círculos representa la esfera de influencia del proyecto en toda su comunidad de actores. La proximidad de una parte interesada al proyecto está representada por la proximidad de su segmento al proyecto en el centro.
Eje de urgencia o importancia: La anchura del arco representa la cantidad de urgencia o importancia atribuida a una parte interesada desde la perspectiva de los equipos (es decir, la probabilidad de que el ‘stakeholder’ use su poder), cuanto más amplio sea el segmento, mayor será la urgencia.
